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系統(tǒng)的遷徙
作者：佚名 日期：2001-11-6 字體：[大] [中] [小]
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王紋 孫健
---ERP實施的過程好比構筑一座嶄新的城市。這座城市干凈整潔，工商娛樂教育衛(wèi)生一應俱全且功能強大，交通異常便捷……你充滿希望地構筑它，希望早一天離開你現(xiàn)在居住的早已擁擠混亂的村落。但是這座城市建在河的對岸，隨著完工日期一天天地臨近，你發(fā)現(xiàn)隔在中間的河又寬又深，要讓村落的子民安然地遷徙到新家去事實上遠比想象的困難。從舊系統(tǒng)向ERP系統(tǒng)的切換就像渡河搬家。事實上很多ERP項目在走完系統(tǒng)配置和測試時看上去都還順利，但在渡河搬家時被淹了個半死。
---簡單的切換計劃
---我們可以從一個虛擬的案例中，理解系統(tǒng)切換的過程。
---李明是一家公司的ERP財務顧問，他目前正在實施的項目包括了幾個主要的模塊：財務、銷售、庫存、采購和生產(chǎn)。7月1日，項目經(jīng)理召開項目組會議討論系統(tǒng)切換計劃。會議上明確了以下幾個決定：
---1． 以8月1日作為本次切換點。
---2． 所有模塊同時切換。
---3． 鑒于客戶方的強烈要求，第一個月新舊系統(tǒng)需并行運行。
---由于看上去切換和財務的關系最大，所以項目經(jīng)理要求李明在會議結束后編制一個詳細的切換計劃。限于篇幅，我們下文的介紹只是整個計劃的一部分：和銷售相關聯(lián)的切換計劃。
---期初數(shù)據(jù)
---李明的計劃首先從期初數(shù)據(jù)的準備工作入手。“情況稍微有點復雜，但是還難不倒我”，李明想。首先必須兼顧到以下一些問題：
---1. 新系統(tǒng)的期初數(shù)據(jù)必須和舊系統(tǒng)的完全一致。
---2. 新系統(tǒng)的庫存必須賬實相符。
---3. 7月31日仍在執(zhí)行過程中的銷售定單，需要作為期初銷售定單輸入系統(tǒng)。
---圖1是從系統(tǒng)切換的角度來看業(yè)務，舊系統(tǒng)和新系統(tǒng)的關系。圖1上方是在系統(tǒng)切換日，即7月31日仍未執(zhí)行完畢的銷售定單。假如某筆銷售定單部分發(fā)貨，那么在7月31日的期末庫存中將不包括已經(jīng)發(fā)貨的產(chǎn)品。我們在7月31日必須進行一次完整的庫存盤點，隨后根據(jù)盤點的結果更新舊財務系統(tǒng)的存貨及相關的其他科目。圖1中綠色的箭頭代表了這一過程。
---由于ERP系統(tǒng)是分模塊的集成系統(tǒng)，所以不同科目的期初余額是在不同的模塊中分別輸入的，隨后系統(tǒng)自動更新到總賬模塊中。圖1下方是本例中涉及的ERP庫存管理模塊，應收賬款模塊和總賬模塊。紅色的箭頭代表了自動更新總賬。由于是分模塊的輸入，所以我們專門設置“系統(tǒng)切換過渡科目”，作為所有科目輸入時的對方科目。最后，當期初數(shù)據(jù)全部輸入完畢后，該科目的余額應該結平。
---當舊系統(tǒng)7月31日月末結賬完成后，我們將根據(jù)盤點的清單和財務上的商品價格，將庫存的期初余額導入ERP系統(tǒng)的庫存管理模塊。同時將應收賬款的明細科目（明細到未清發(fā)票或預付款）導入應收賬款模塊。其他的科目也是分模塊按各自的要求導入ERP系統(tǒng)。圖1中藍色的箭頭代表了這種導入的過程。由于舊系統(tǒng)的存貨數(shù)據(jù)已根據(jù)實際盤點調整過，所以新系統(tǒng)的庫存管理模塊的出發(fā)點是賬實相符的（圖1中的紅色虛線）。
---與此同時，對于7月31日未執(zhí)行完畢的銷售定單，也應當導入系統(tǒng)的銷售模塊。只是不能將整張定單導入，而是應當扣除7月31日以前已經(jīng)發(fā)貨的部分。圖1左側的藍色箭頭代表了期初銷售定單（Open sales order）的導入。
---好了，分析完期初數(shù)據(jù)的準備工作，李明覺得很滿意，畢竟這看上去不太復雜。接下來應該是具體的切換計劃了。
---切換計劃
---圖2是李明設計的切換計劃。首先，在7月20日之前關于庫存地點的系統(tǒng)配置以及所有的物料主數(shù)據(jù)必須都導入ERP系統(tǒng)。7月30日也就是系統(tǒng)切換前大盤點的前一天，盤點計劃和盤點表格必須已下發(fā)無誤。7月31日停產(chǎn)一天正式盤點。8月1日盤點結束，財務人員匯總盤點結果，開始7月份的舊系統(tǒng)月末結賬。月末結賬預計耗費15天，到8月15日舊系統(tǒng)月末結賬完畢。隨后，信息技術部和財務部再花2天時間將舊系統(tǒng)的期初數(shù)據(jù)整理轉化成符合ERP系統(tǒng)導入的格式。這項工作將在8月17日完成，隨后再花3天將期初數(shù)據(jù)批輸入ERP系統(tǒng)。這時已經(jīng)是8月20日了。
---由于第一個月，也就是8月，新舊系統(tǒng)必須并行運行，所以財務部從8月1日起繼續(xù)在舊系統(tǒng)中處理業(yè)務。這和7月結賬的時間一樣，舊系統(tǒng)在9月15日完成8月的月末結賬。與此同時，從8月20日起所有相關部門都開始在新的ERP系統(tǒng)中處理8月的業(yè)務，這樣經(jīng)過31天到9月20日，新系統(tǒng)在8月份也結賬完畢。隨后用5天時間完成新舊系統(tǒng)的對賬。到了9月25日，整個系統(tǒng)切換工作將徹底完成。我們將完全在新的ERP系統(tǒng)中開始處理9月份的新業(yè)務，當然這時仍有25天的工作要追趕，但是經(jīng)過了并行，加上ERP的強大功能，再加上一點努力，完全可以順利地追上20多天的業(yè)務。
---李明的計劃很順利地通過了項目組的審定。激動人心的系統(tǒng)切換就要開始了！
---艱難的切換日志
---7月20日 事情從一開始就不太順利。這個項目的一個特點就是這家公司的物料主數(shù)據(jù)非常多，而且各個部門的編碼有很多是不同的。按計劃今天是主數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)的最后一天，但是別說物料清單（BOM），目前連物料主數(shù)據(jù)還沒有整理完。項目組和相關的部門領導開了緊急會議，最后制定了緊急計劃：5天內完成物料主數(shù)據(jù)的整理工作，再用20天完成物料清單的整理，一定要在8月20日新系統(tǒng)運行前導入系統(tǒng)。項目組的部分物流顧問和關鍵用戶也放下了用戶接受測試（User Acceptance Testing），投入到數(shù)據(jù)的整理工作里。最后又晚了兩天才勉強把商品主數(shù)據(jù)批輸入了系統(tǒng)，幾個顧問和關鍵用戶一連加了幾天班。這時已是7月28日了，庫存管理部門已經(jīng)來不及按整理后的物料編碼來準備所有的盤點表格了，幾個變化最大的倉庫只能直接用整理之前的編碼做出盤點表格，有些物料甚至沒有編碼，只寫了名稱和規(guī)格。
---7月31日 公司停產(chǎn)一天，開始全面的盤點。盤點進行得還算順利，負責庫存管理的顧問和關鍵用戶也參加了監(jiān)盤。他們回來后告訴項目經(jīng)理和李明：情況挺好，只是倉管員們對整理后的物料編碼還不太熟悉，基本上都是按名稱和規(guī)格來盤點，而且發(fā)現(xiàn)好多沒有編碼的物料，只好臨時用名稱來記錄。盤點表已經(jīng)整理完畢，不過估計財務部使用這些盤點表的時候會有困難。項目經(jīng)理提醒李明，在財務部結賬的這段時間多去看看。
---8月14日 離預定的舊系統(tǒng)月末結賬完成還有一天，李明真有點著急了，財務部告訴他，可能會來不及。這次上線把原來的一些問題全端到了臺面上，比如說庫存賬實不符，財務部和庫存部門的物料編碼不同等等。這次光是核對和整理盤點報告就多花了一周，新整理的物料編碼錯漏重復不少，而且兩個部門都不太熟悉，特別是對于顧問整理的相當大的部分，客戶方頗有微詞。同時財務經(jīng)理告訴李明，最后盤點結果，賬實不符的比例可能相當大，幾乎占了總庫存的20%。當李明問起原因時，財務經(jīng)理面露難色，說：“不太好說。不過我們不贊成全部算盤盈盤虧，再說稅務局也不會同意。所以最好是掛賬。”李明沒有辦法，只好同意。不過為了掛賬的需要，他又建了幾個科目，因為原來的存貨科目是不允許財務手工更改的。
---8月17日 在晚了兩天以后，財務部終于完成了舊系統(tǒng)7月份的結賬�？蛻舻男畔⒓夹g部把舊財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)導入電子表格后就交給了李明。這時是8月18日星期六，信息技術部的劉工還鬧了個老大不高興。李明找到項目經(jīng)理，幾個顧問商量了一陣，決定與其爭吵浪費時間，不如顧問自己做整理和導入。接下來的4天是沒日沒夜的。好在李明的準備工作做得不錯，新舊科目對照表、新舊客戶編碼對照表、新舊供應商編碼對照表等等都在關鍵用戶的合作下準備好了。存貨清單是財務部根據(jù)盤點結果和財務數(shù)據(jù)整理的，和財務賬面的差異的確很大，都轉入了掛賬科目。銷售部門也提供了未清銷售定單的數(shù)據(jù)，負責銷售模塊的顧問在負責導入新系統(tǒng)。8月22日凌晨，所有的期初數(shù)據(jù)終于都批輸入了系統(tǒng)，系統(tǒng)切換過渡科目也對平了。此時幾乎所有的顧問都已是精疲力竭，不過大家都很高興，成功仿佛就在眼前。當然，在導入的過程中，碰到了不少問題，有些得不到的信息在輸入時只能用“虛擬資產(chǎn)”、“虛擬物料”、“虛擬利潤中心”等等方式臨時處理。不過到目前為止，只落后計劃兩天，大家都很有信心。
---8月22日 從凌晨開始，新系統(tǒng)停機做全備份，上午大部分的顧問都在睡覺。下午李明到財務部轉了一圈，大家都忙著在舊系統(tǒng)中處理業(yè)務。財務經(jīng)理說，新系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)完成已經(jīng)宣布了。不過大家今天都很忙，所以沒空在新系統(tǒng)中處理業(yè)務，再說對新系統(tǒng)也不熟，培訓是幾個星期前做的，現(xiàn)在都還給老師了。李明問了一下負責物流的顧問們，情況也是如此。
---8月23日 項目經(jīng)理召集項目組和各部門負責人，重申根據(jù)項目計劃我們現(xiàn)在已經(jīng)落后了，新系統(tǒng)的輸入必須立刻開始，9月20日前必須結束。但是各部門都抱怨說，最終用戶實在沒有技能也沒有信心操作新系統(tǒng)，況且當初的培訓和現(xiàn)在的實際操作是兩碼事。最后平衡的結果是：大部分的顧問都放下手頭的事，全面投入用戶支持，挑選一部分接受能力強的用戶先開始新系統(tǒng)的輸入，隨后再進一步推廣到其他用戶。項目經(jīng)理又召集了顧問們研究確定：必須強行推進項目，明天一定要開始輸入，哪怕以后這段時間天天坐在用戶旁邊。
---8月24日 在隨后的一個多星期里，項目組經(jīng)歷了真正的考驗，輸入工作從一開始就面臨了困難。
---因為輸入的都是8月份已經(jīng)處理過的業(yè)務，所以這僅僅是輸入，而不是業(yè)務流程處理。部門間如何在這個過渡階段銜接，是原來沒有考慮到的。比如財務部要做銷售定單開票，卻發(fā)現(xiàn)倉管部門的該筆發(fā)貨還沒有追加進去，而新的流程要求開票必須有相關的發(fā)貨記錄。這時財務只能先跳過這筆業(yè)務。第一天李明坐在財務部趙強旁邊，一連五六筆業(yè)務都是這樣做不過去，趙強已經(jīng)唉聲嘆氣了，李明強作鎮(zhèn)定，換了一本費用的憑證，才得以開始。同樣的倉管部門在做發(fā)貨時根本無法從舊的發(fā)貨單上知道是新系統(tǒng)中哪張銷售定單的貨，幸好新系統(tǒng)的查詢功能還不錯，可以從銷售的商品、客戶等等查找銷售定單，但是進度和準確性大打折扣。同時也有很多發(fā)貨單所對應的銷售定單，銷售部尚未輸入。
---期初銷售定單的問題在第一天就發(fā)現(xiàn)了，按計劃銷售部門需要提供的期初銷售定單是必須扣除7月31日以前已發(fā)貨部分的剩余未執(zhí)行部分。但是銷售部和財務部不同，銷售員們根本沒有像財務這樣嚴格的期間概念。很多的期初銷售定單都沒有扣除已發(fā)貨部分或者扣錯了。結果是期初銷售定單可能會被重復發(fā)貨。和期初銷售定單相關的業(yè)務被暫停處理。銷售員被要求重新檢查期初銷售定單，顧問和關鍵用戶也忙著幫忙手工更正那些原來是批輸入的期初定單。倉管員們和財務部被要求特別留神期初定單。但是，錯誤看來還是難以避免。
---當銷售員開始錄入新的銷售定單時，客戶主數(shù)據(jù)的問題暴露出來了。之前在準備客戶主數(shù)據(jù)的時候，曾要求銷售員將現(xiàn)有客戶檔案報給風險管理部統(tǒng)一整理和編號。但是很多銷售員都沒有報全。出于歷史原因，該公司的客戶檔案被銷售員視做個人財產(chǎn)。咨詢顧問在流程設計時也考慮到了這種習慣，雖然公司管理層和風險管理部有權限看到所有客戶主數(shù)據(jù)，但是銷售員之間是不能共享客戶數(shù)據(jù)的�？墒菦]想到抵觸情緒仍然那么大，很多銷售員除了7月底財務賬上有的客戶外，其他一律沒有提供�，F(xiàn)在要在新系統(tǒng)中管理銷售定單了，可是很多客戶的主數(shù)據(jù)在新的ERP系統(tǒng)中都沒有，貨發(fā)不出去，銷售員們怨聲載道。沒別的辦法，項目組重新要求銷售員上報客戶數(shù)據(jù)，風險管理部加班加點地輸入客戶數(shù)據(jù)，由于太零散，也太急，批輸入程序被放在一邊，風險管理部的幾個用戶在銷售員的催逼下已經(jīng)輸?shù)醚勖敖鹦橇�。很多�?shù)據(jù)不完整的只能用缺省值應付了。李明在系統(tǒng)中看了一下客戶清單，發(fā)現(xiàn)有很多名稱相近的，懷疑是重復編碼了。他報告了項目經(jīng)理和用戶。項目經(jīng)理嘆了口氣：“等過了這陣再清理吧�！�
---輸入的第三天，負責庫存管理的顧問急沖沖地跑來找李明，倉管員發(fā)現(xiàn)很多發(fā)貨在系統(tǒng)中無法輸入，原因是這樣的：比如7月31日財務部已經(jīng)開票，但是在客戶尚未提貨或倉庫尚未發(fā)貨的情況下，財務已經(jīng)在賬上做了結轉成本和確認收入，這樣期初銷售定單中應該已扣除了這筆賬面上的發(fā)貨，所以現(xiàn)在實際要發(fā)貨時就找不到任何對應的銷售定單。李明立即去問了客戶的財務經(jīng)理，回答是：“確實存在這種情況，而且數(shù)量是比較大的。此外相反的情況也是存在的，比如有些貨已經(jīng)發(fā)了，但是發(fā)票還沒有開，所以這些貨在賬上仍然存在。這些就是為什么庫存賬實不符的重要原因�！崩蠲髡f：“現(xiàn)在我們必須把這兩種情況的數(shù)量都清理出來，重新調整期初庫存，開票而未提的庫存做無賬面價值的處理，發(fā)貨而未開票的做虛擬庫存商品�！必攧战�(jīng)理搖搖頭：“不可能，現(xiàn)在根本沒有時間和人手整理�！弊詈笳壑缘姆桨甘牵簩τ陂_票未提的，在系統(tǒng)中另外配置一種物料移動類型，財務上的自動記賬設為直接沖期初盤點賬實不符的掛賬科目。對于發(fā)貨未開票的情況，實際結轉成本時由財務部直接從掛賬科目中轉出。等過一段時間這些歷史情況都處理完畢后，如果掛賬科目的余額不顯著，就認為是實際盤盈或盤虧結轉費用，目前暫定為3個月。顧問和關鍵用戶們馬不停蹄地更改系統(tǒng)配置，重新培訓倉管員和財務。李明心中隱隱地不安：“倉管員們如何區(qū)分哪些發(fā)貨是期初開票未提，哪些是銷售部還沒來得及追入系統(tǒng)的銷售定單發(fā)貨。再說，如果期初銷售定單仍然包括了這些開票未提貨，那倉管員將錯就錯地發(fā)貨，掛賬科目豈不是總也消不掉？” 不過他實在太累了，只能把這些問題放在一邊，又去干別的了。
---這幾天還有另一件事令李明非常煩心：從流程上說，財務往往出現(xiàn)在最后階段，往往前面的步驟出錯到了財務這邊就過不去了，比如銷售員追進去的銷售定單及開票申請的價格錯了，等財務追開票過賬時被發(fā)現(xiàn)了，隨后遍尋不著那個銷售員，這又大大地影響了財務部的進度，財務部已經(jīng)被批評了好幾次了，真是百口莫辯。最后李明對財務說，如果錯誤確定的話，就直接改物流的單據(jù)吧。但是財務人員大都沒有這樣的權限，也沒有培訓過物流模塊。李明只好一邊加權限，一邊教，大部分時間還自己直接改物流單據(jù)。項目經(jīng)理對李明說，最好不要自己改權限，也不要自己改物流單據(jù)，應該走流程。李明只好苦笑。
---很多流程被發(fā)現(xiàn)存在問題，有些流程還被忽略了，各種配置和主數(shù)據(jù)也發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題。本來有些配置和主數(shù)據(jù)的更改應該走流程解決，但是由于關鍵用戶和最終用戶的訓練不足，現(xiàn)在都直接反映到了顧問這里。一邊支持用戶，一邊更改配置，李明和他的同事們已經(jīng)快不行了。而用戶們都在抱怨朝令夕改，永遠跟不上變化。
---不滿的暗流在整個公司擴散。有些從一開始就抵觸ERP系統(tǒng)的銷售員變得更加肆無忌憚，不會操作或不愿操作新系統(tǒng)被光榮地掛在嘴邊。連原來支持的員工此時也噤聲了。一個業(yè)務員發(fā)給李明一篇文章，標題是類似ERP實施成功率為零之類的，是從網(wǎng)上下載的，作者是某國際知名管理咨詢公司的C什么O。據(jù)說這篇文章已經(jīng)傳遍了全公司。李明怒火中燒。
---吃午飯的時候，李明遇到了趙強，趙強是最早熟練操作系統(tǒng)的財務，所以李明已經(jīng)好多天沒有去趙強那里了。李明問趙強情況怎么樣。趙強說：“苦死了，這個月從月初準備期初數(shù)據(jù)開始，幾乎天天加班，周末也加班，屁股都像粘在凳子上了。系統(tǒng)要輸兩套，工資倒不發(fā)兩份，輸慢了還要挨罵……”李明無言以對，自己也不知道為什么竟然會感到內疚。
---……
---出現(xiàn)的問題幾乎數(shù)不勝數(shù)，其他的模塊情況也好不到哪里去，可能還更糟。負責生產(chǎn)計劃的顧問說由于銷售定單的問題和物料清單的不準確，現(xiàn)在運行MRP的結果實在沒法用，況且由于是在追數(shù)據(jù)，采購和生產(chǎn)目前也用不上新系統(tǒng)的結果，照單據(jù)輸就是了。
---項目經(jīng)理問李明，照目前的情況，將來對賬會不會有問題。李明說：肯定有問題，不過現(xiàn)在顧不了了。
---9月3日 星期一一早，項目組和各部門的負責人開會，討論一個重要的決定：9月份還要不要并行。幾乎沒有什么爭論就做出了決定：9月份繼續(xù)并行。理由很簡單：目前新系統(tǒng)8月的輸入進展實在太緩慢了，什么時候能輸完對完賬誰都不敢說�，F(xiàn)在放棄舊系統(tǒng)，風險太大，沒人負得起這個責任。
---對于新系統(tǒng)大家已經(jīng)不抱希望能夠追上實際業(yè)務了，目前也只能把這次切換和上線作為一次對新系統(tǒng)的測試、驗證和培訓。所以最后決定在公司5個事業(yè)部中，挑選兩個配合比較順利的重點突擊，爭取盡快輸完8月份的數(shù)據(jù)，進入對賬。好在這5個事業(yè)部在內部都是相對獨立核算的。
---9月29日 差不多一個月的時間，項目組把所有力量都投入到了兩個選定的事業(yè)部中去。終于趕在國慶節(jié)前完成了這兩個事業(yè)部8月份的數(shù)據(jù)輸入。但是其他3個事業(yè)部的輸入工作幾乎全放了羊。“算了吧，等放完假回來再對賬吧�！崩蠲魇帐靶欣顪蕚浠丶遥绊椖恳�，命也得要�！�
---10月8日 對賬正式開始了，財務部仍然沒有人手可以提供，所有的財務顧問只好都加入了對賬。在開始之前，李明羅列了一下困難和注意事項：
---1. 因為所有模塊同時切換，所以相當大部分的財務憑證是通過集成自動生成的，而且在產(chǎn)品成本的核算方法上新舊系統(tǒng)還存在不同，因此無法通過新舊憑證的相互參照號用自己開發(fā)的工具軟件自動核對（這種方式稱為自下而上的方式），只能用自上而下的方式核對，即試算平衡表→科目→憑證分組→憑證的方式檢查，對于有些科目如產(chǎn)成品，主營業(yè)務成本還要為對賬開發(fā)額外的報表。
---2. 必須將新舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)下載到電子表格后進行核對，發(fā)現(xiàn)錯誤時不能直接更改系統(tǒng)，而是在系統(tǒng)外編制調整分錄，這主要是因為參與對賬的人多，而且是分科目對的，對賬人往往又不是記賬人本身，所以如果直接更正系統(tǒng)，極有可能一個錯誤被重復更正。調整分錄的清單是共享的。
---3. 對于新舊系統(tǒng)的差異如何處理是一個不折不扣的難題。如果差異是新系統(tǒng)輸入錯誤造成的，那最簡單，只要調整新系統(tǒng)就行了。但是如果是舊系統(tǒng)輸入錯誤造成的，問題就來了，因為并行階段一般是以舊系統(tǒng)為主，在這個項目中就更是如此了，但是舊系統(tǒng)8月已經(jīng)結賬，按照規(guī)定對8月的調整應該做在發(fā)現(xiàn)錯誤的月份，只要還在本年度。所以對賬時只能將錯誤記錄下來，更正到舊系統(tǒng)的10月份，對賬調整分錄仍然是調整新系統(tǒng)。對于因為會計制度變更或核算方式調整造成的差異，更正是不可行的，只能通過報告解釋原因，隨后編制調整分錄調整新系統(tǒng)。此外，由于憑證的數(shù)量巨大，而且又不是記賬者自己對賬，所以要找出所有差異的原因幾乎是不可能的。只能參考審計中的重要性原則，找出重要的差異，對于小差異直接編制調整分錄。
---4. 對于調整分錄如何處理，又是傷腦筋的問題。比如由于產(chǎn)品成本核算方式不同造成的差異，通過報表可以解釋差異和編制調整分錄，但是在新系統(tǒng)中如何調整呢？一種方法是根據(jù)舊系統(tǒng)的產(chǎn)品成本在新系統(tǒng)中重估庫存，但是這樣做的工作量是相當大的。另一種方法是直接在財務上調整，作類似商品成本差異科目處理，但是這樣做法在以后的月份中還是要考慮它的分攤，等于將工作量向后移了。此外對于沒有找到原因的小差異，直接調整新系統(tǒng)將受到內部和外部的質疑，畢竟所有的憑證都應當有原始支持憑證。不過在這個項目中李明還不用太苦惱，因為并行已經(jīng)變成了測試，只要找到重要的差異，編制調整分錄將新舊系統(tǒng)報表調平，對賬報告雙方簽字確認就可以了。
---計劃中的5天對賬顯然大大低估了對賬的工作量，雖然5個事業(yè)部只核對2個，項目組仍然花了3個星期才通過了對賬報告。項目室里堆滿了憑證，顧問和關鍵用戶顯得虛弱而亢奮。
---10月29日 在10月的最后幾天，終于對平了兩個事業(yè)部8月的賬。接下來怎么辦？項目組決定用幾個星期的時間重新整理流程和主數(shù)據(jù)，培訓用戶，隨后清空系統(tǒng)，做第二次切換和上線。當然這次的切換將是嶄新的和成功的。ERP系統(tǒng)的彼岸就在眼前了。
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---李明的項目只是千奇百怪的系統(tǒng)切換經(jīng)驗中比較有代表性的一種。事實上沒有兩個項目是一樣的，客戶方行業(yè)和文化不同，ERP軟件不同，實施顧問方不同，實施的模塊和功能不同，都會使項目的過程產(chǎn)生極大的不同。并不是所有的項目都會經(jīng)歷這樣的痛苦，個別跨國大公司在中國的推廣項目（Roll-out），比較而言就順利得多。但也有很多項目的情況比這更糟，有些項目因此而失敗了。
---系統(tǒng)切換的經(jīng)驗
---從李明的項目中，相信大家已經(jīng)能得到很多經(jīng)驗和教訓。下面是一些非常有用的經(jīng)驗供大家參考，當然實際的運用仍然要視項目的實際情況靈活判斷。
---FI-MM方法
---FI-MM方法實質上就是分步切換。這個名稱實際上是兩個經(jīng)常率先切換的模塊的縮寫。我們發(fā)現(xiàn)在我國這種分步切換的方法非常具有實際意義：我們首先讓財務和庫存管理兩個模塊先切換，隨后銷售、采購、生產(chǎn)等模塊再跟進。這種方法至少具有以下一些好處：
---1. 容易控制。相對于所有模塊一起切換的大兵團作戰(zhàn)，這種方式更容易控制。而且財務和倉管部門一般較為嚴謹，第一個月先穩(wěn)住這兩個部門的陣腳，對于士氣會是非常大的鼓舞。
---2. 速度加快。只這兩個模塊，在操作上是大大簡化了，系統(tǒng)操作的速度和質量將大大提高。
---3. 對賬簡化。如果第一個月仍然并行，那么只有財務和庫存管理的新系統(tǒng)和舊系統(tǒng)的對賬就大大簡化了，甚至可以用自動對賬的工具從憑證直接核對。
---4. 期初定單。不再需要準備期初定單了，所有和期初定單有關的錯誤和問題也可以避免了。
---5. 關注新定單新流程。當其他模塊跟進時，我們只關心嶄新的業(yè)務，比如完全新的銷售定單，我們可以直接用新的流程處理這些定單。而對于期初定單我們不再關心處理它們的過程，我們僅僅是在財務和庫存管理上核算它就可以了，一段時間以后它們的影響將自然地消除。
---6. 大大降低的工作量。
---當然這種做法的缺點也是明顯的：
---1. 最大的麻煩是：相當長一段時間內，有些信息會丟失或不完整，這主要和期初定單相關。比如盈利分析的數(shù)據(jù)將不完整，和期初銷售定單相關的盈利分析數(shù)據(jù)就丟失了。不要低估這一點，因為上線后而看不到完整的報表會使不了解情況的領導們非常不高興。因此這個問題一定要在使用前就明確說明。
---2. 切換期間拉長。這不能完全說是一種缺點，因為切換期拉長其實分散了工作量也提高了成功率。但是對于某些條件好的公司，可能因為這一點而選擇更快的全面切換方法。
---3. 更多的系統(tǒng)設置。比如要設置兩套物料移動類型，一套是配合銷售定單、采購定單和生產(chǎn)定單的，一套是獨立的。權限也需要做相應的設置。不過這個問題不大。幾個人的工作總好過幾十上百個人的混亂。
---總而言之，對于實施困難大，定單執(zhí)行周期較短的項目，考慮FI-MM方法會有不錯的效果。
---并行和測試、培訓的關系
---并行是一個非常困擾我國ERP實施的問題。我們曾研究過幾種主要的實施方法論（Methodology），但是都沒有發(fā)現(xiàn)關于并行的論述。從這個角度看，并行不是一種理想的系統(tǒng)切換模式。并行所造成的痛苦我們從李明的項目中都看到了，但是為什么并行特別在我國仍然是一種普遍的實踐呢？理由只有兩個字：風險。事實上雖然在我國某些地方財政部門仍強制要求實施ERP系統(tǒng)必須和原系統(tǒng)或手工系統(tǒng)并行一段時間，但是大部分的并行是公司出于風險因素考慮的自主決定。對于這個問題目前仍然沒有一個放之四海皆準的真理。但是下面的分析可能會對決策有所幫助：
---1． 為什么并行對于系統(tǒng)切換是不利的？
---·目的。并行的目的實質上是對新系統(tǒng)的測試，但是用并行來測試無疑是非常昂貴的，同樣性質的業(yè)務要重復地輸入無數(shù)遍，最后查出的差異往往只是輸入上的錯誤，對于系統(tǒng)驗證是毫無幫助的。
---·工作量。并行無疑加大了所有系統(tǒng)用戶的工作量。巨大的工作負荷加上對于新系統(tǒng)的陌生和恐懼，使得目標越追越遠，甚至最后不得不放棄。
---·對賬。對于兩套有不同流程、不同概念的系統(tǒng)，即使不存在會計政策的變更，要完成對賬難度也是可想而知的。而且對賬不同于審計，如果并行期間以舊系統(tǒng)為準，那么新系統(tǒng)最終必須和舊系統(tǒng)完全一致才行，這樣根本無法使用審計中的重要性原則，而只能是完全的核對。
---·審計。不并行并不意味著沒有檢查，新系統(tǒng)仍然必須接受內部和外部的審計。事實上ERP系統(tǒng)提供了比一般會計系統(tǒng)和手工系統(tǒng)更充分的審計軌跡。
---總之，并行的目的是為了防止失敗的風險，而事實是，并行本身是造成失敗的最重要因素之一。
---2． 如果不并行如何防范切換失敗的風險？
---·測試。正如上面所說，并行的目的是對新系統(tǒng)的測試和驗證，所以，如果不并行，就必須強化測試。在李明的例子中，測試就是不充分的。實際上除了對于系統(tǒng)的測試，其他和切換相關的測試也不容忽視：比如期初數(shù)據(jù)格式轉換和批輸入程序的測試，期初定單特殊流程的測試等等。李明項目的并行實際上已經(jīng)變成了一次實際數(shù)據(jù)測試，雖然測得非常全面，但是成本太高了。
---·培訓。在李明的項目中，這次并行的另一個好處是培訓了用戶。所以如果不并行，一定要非常關注切換前期的培訓。
---3． 如果必須選擇并行要注意什么？
---·FI-MM方法。雖然FI-MM方法無論并行或不并行都有用，但是如果選擇并行，F(xiàn)I-MM方法將增加成功的機會。
---·明確的對賬計劃和手段。確保在切換開始之前，你已經(jīng)準備好了對賬的計劃和可以使用的工具。
---提高前期工作的質量
---系統(tǒng)切換是項目中第一個“混”不過去的階段。你可以混過現(xiàn)有流程分析階段，也可以混過業(yè)務藍圖設計階段，也可以混過系統(tǒng)配置和各種測試階段，同樣可以混過用戶培訓階段和主數(shù)據(jù)準備，但是系統(tǒng)切換是混不過去的，不但混不過去，而且前期工作的所有問題在這個時候都會反映出來。因此，必須用務實的態(tài)度切實提高前期工作的質量，而不只是做出一份文檔或者交差了事，這樣，到了系統(tǒng)切換階段才能夠比較順利。
---良好的合作和分工
---在ERP項目中，對于客戶方和實施顧問方來說，成敗是共同的，責任也是共同的。所以真誠而良好的合作和分工，對于項目的全過程有重要意義。但是合作和分工的問題，往往在系統(tǒng)切換前后會暴露得最為明顯。在李明的項目中，顧問們?yōu)榱俗汾s進度只能簡化了用戶接受測試去幫助用戶準備主數(shù)據(jù)，結果系統(tǒng)測試不充分，而數(shù)據(jù)的質量也成了問題。同時，在本文的最后仍然要強調的是：客戶方管理高層的真正支持，是ERP實施成功的首要因素。
---系統(tǒng)切換的難點
---概括地說，ERP系統(tǒng)切換有以下難點：
---1. 集成。ERP是一個集成的系統(tǒng)，銷售、儲運、采購、生產(chǎn)、會計、資金這些模塊和功能不是簡單的加法，它們之間是相互滲透和連貫的。對于日常運作和企業(yè)管理，集成具有不可比擬的優(yōu)點。但是在系統(tǒng)切換時，集成意味著更復雜的切換計劃和對指揮協(xié)調工作更高的要求。
---2. 多模塊。作為集成難點的推論是：上線的模塊和功能越多越復雜，系統(tǒng)切換的困難也就越大，而且難度是成倍增加的。打個比方：2條線相交是1個交點，3條線相交就是3個交點，4條線就是6個交點。集成點會隨著模塊和功能的增加而成倍地增加。而且即使使用同樣的模塊，由于ERP系統(tǒng)是可配置的，不同公司也會設計出不同的流程。再加上每家公司的實際情況都不相同，這就使得幾乎每家公司的系統(tǒng)切換方式都會有所不同。包治百病的靈丹妙藥是不存在的。
---3. 舊系統(tǒng)。舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一般質量較低也較分散（這是可以肯定的，否則也不會有實施ERP的需求）。但是在向ERP系統(tǒng)切換時需要的主數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，相當大的部分需要通過加工舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)獲得。因此從這個方面說，系統(tǒng)切換的難度完全取決于舊系統(tǒng)的質量。這里提到的舊系統(tǒng)，并不單指企業(yè)目前正在使用的計算機系統(tǒng)，如果你的倉儲部門仍然在用手工做臺賬，或者你的財務部沒有使用任何會計軟件，那么這些手工賬也是你的舊系統(tǒng)的一部分。而系統(tǒng)切換最重要的工作之一是數(shù)據(jù)的轉換。主數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)主要包含兩大類數(shù)據(jù)，比如總賬科目（G/L account master），物料主數(shù)據(jù)（Material master），物料清單（Bill of materials），供應商主數(shù)據(jù)（Vendor master），客戶主數(shù)據(jù)（Customer master），工藝路線（Routings），采購信息記錄（Purchase information records），銷售定價記錄（Condition records (pricing)）等等都屬于主數(shù)據(jù)。而像期初采購申請（Open purchase requisitions），期初銷售定單（Open sales orders），期初應收應付發(fā)票(Open A/R and Open A/P invoices)，期初總賬余額（Open G/L account balances），期初庫存（Open stocks）則都是期初數(shù)據(jù)。這兩者共同構成了ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的起點。
---4. 舊流程。為什么舊的流程還會影響ERP系統(tǒng)？道理很簡單，因為舊的流程會影響期初數(shù)據(jù)。比如舊的流程是始終先發(fā)貨，隨后緊接著開票和入賬，還是允許先開票和入賬，以后再發(fā)貨或客戶提貨？這會直接影響期初銷售定單和期初庫存。舊流程越不規(guī)范統(tǒng)一，系統(tǒng)切換時就越麻煩。
---5. 指揮。困難都是相對的，它遇到卓越的指揮會變得很謙卑，而對于拙劣的指揮它會非常強大。事實上ERP系統(tǒng)切換決不僅僅是實施項目組的任務，它涉及企業(yè)很多部門（究竟有多少，取決于實施的模塊和功能），因此對于這場戰(zhàn)役的指揮是否成功，取決于指揮官的權柄和能力，取決于部門間的責任和配合，也取決于整個公司的文化。但不幸的是，舊系統(tǒng)和舊流程很混亂的企業(yè)，在ERP實施中項目組得到的支持往往也較少。而企業(yè)管理高層的支持，無疑是有效指揮的前提條件。
---6. 士氣。我們內心深處都恐懼變化，除非這些變化能給我們帶來看得見的好處。很明顯的一點是：并不是所有的人都愿意搬到河對岸的新城市去。如果搬家意味著幾個月加倍的勞動，艱苦的學習和適應，而自己連半句贊揚和肯定都得不到，換了是你，你愿意嗎？如果說在項目前期，實施主體是項目組（包括咨詢顧問和關鍵用戶），客戶方的不足還可以由實施顧問方彌補，那么在系統(tǒng)切換階段，客戶方的很多工作則是外界無法替代的。此時士氣低落意味著時間和數(shù)據(jù)質量上的失控，無論哪種情況，對于系統(tǒng)切換而言都是致命的打擊。
---7. 并行。系統(tǒng)切換在時間上有嚴格的要求。在系統(tǒng)切換的這段時間里，有三樣東西可能是并行的：業(yè)務，舊系統(tǒng)和新系統(tǒng)。幾乎沒有公司會為了ERP上線而停止業(yè)務，因此業(yè)務的處理始終在進行之中。那么對于這段時間業(yè)務的記錄是使用舊系統(tǒng)，還是新系統(tǒng)？這是一個艱難的選擇。如果選擇新舊系統(tǒng)并行，那所有相關人員的工作就被加倍了。此外，兩套系統(tǒng)并行必然涉及到對賬的問題，此時系統(tǒng)切換的難度就更增加了。將并行這一難點放在最后并不意味著它不重要，相反，我們的個人觀點是：并行問題成為困擾我國ERP系統(tǒng)切換的頭號問題。我們在下文還會對此有專門的探討。
---世界上沒有兩片樹葉是完全一樣的，每家企業(yè)的實際情況相差也會很大。因此，在制定上線計劃時，一定要對上述問題有一個全面的了解，見招拆招，而不能生搬硬套。